Festivales de música, cuando la tecnología mejora lo que es bueno

La generación millennial y la generación Z (o post millennial) tienen como punto en común su relación con las TIC. Casi todo con lo que se relacionan ha sufrido un proceso más o menos profundo de digitalización que lo hace, en teoría, más sencillo y fiable. Los festivales, algo que ninguna de las dos generaciones ha creado pero que sigue siendo sinónimo de diversión y verano, no iban a ser menos y también tienen su versión 2.0.

Así, más allá de hacer que no se pague con dinero en efectivo o tarjetas -permite crear una cuenta a débito para controlar el gasto de los usuarios- regala también a los organizadores una enorme cantidad de información sobre su producto, conocer las afluencias, los consumos en bebidas y comidas o la recepción que ha tenido el merchandising para hacer estos eventos cada vez más atractivos.

Festivales como Tomorrowland, Coachella o BBK Live están apostando por la tecnología RFID para implementarla en pulseras y convertirse en espacios cashless. El objetivo es ofrecer una experiencia más completa al público y dejar atrás las colas o la necesidad de un medio de pago específico para hacerse con cualquier alimento bebida o merchindising. Todo se consigue ahora en segundos.

Empresas como Intellitix, pionera en el desarrollo de estos servicios, tienen claro que no solo hacen que el evento sea más cómodo y personalizado, sino que esta mejora de los servicios hace que se amplifique y mejore la calidad de la marca del festival. Todo ello como antesala de una enorme cantidad de Big Data que permite a los promotores saber en todo momento como optimizar el espectáculo: aforo, puntos de acceso libres o problemáticos, gente que falta por entrar, dinero gastado, dinero pendiente de gastar, en qué se ha consumido y, por supuesto, todos los datos personales facilitados por los asistentes.

La explosión de tecnologías como la realidad virtual y la realidad aumentada permitirán, además, maximizar la experiencia del usuario y alcanzar un nuevo perfil de asistente que quiere algo más exclusivo y personalizado.

Cruzar durante los meses posteriores al evento todos los datos, demandas y consumos de los clientes funciona de una forma mucho más efectiva que la publicidad o las encuestas a la hora de negociar con proveedores, con sellos musicales, agencias de transporte y viajes así como con empresas interesadas en anunciarse. Spotify, por ejemplo, es especialmente activa en este sentido y siempre busca una forma de crear listas personalizadas de los festivales para cada asistente: la información RFID de las pulseras, por ejemplo, les facilita enormemente el trabajo y les da ventaja a la hora de competir con otras plataformas de música en streaming.

Más allá de todo esto, Festivales como Burninng Man en Estados Unidos, se han mostrado como el centro de reunión perfecto para la búsqueda de ideas para aplicar la tecnología en casi cualquier ámbito social cotidiano. En esta dirección, Sonar 2018 contará con una nueva edición de Sonar +D en el que se reunirán artistas, tecnólogos, hackers y makers con el fin de encontrar nuevas soluciones a las demandas de creatividad y tecnología de eventos de este tipo: un pequeño resumen de la sociedad en un espacio y tiempo acotados. Sin duda, la música puede ser la gran musa de las generaciones tecnológicas.

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Big Data, ¿el mayor enemigo del crimen?

Mapa del crimen en Philadelphia

El procesamiento de grandes volúmenes de datos vinculados al comportamiento humano (por ejemplo, como consumidor) se ha convertido en una importante herramienta para intentar predecir el futuro. Esto permite lanzar productos, servicios, campañas políticas, etc. con una tasa de acierto mayor que la que tenían los creativos y publicistas que «solo se guiaban por su instinto».

Desde hace tiempo este mismo sistema se ha ido utilizando para intentar prever el crimen. ¿Es posible saber cuándo, cómo o quién cometerá un delito con antelación? Sin llegar a sistemas tan futuristas como el de Minority Report, se ha comprobado que el empleo del Big Data permite a la policía estudiar palmo a palmo el comportamiento delictivo de una ciudad para enviar patrullas a las zonas conflictivas -en función de la franja horaria, el día de la semana, etc.- para disuadir a los criminales de sus fechorías.

La policía de Memphis, Estados Unidos, afirma que han conseguido rebajar los delitos graves un 30% y los actos violentos otro 15% desde que emplean estos sistemas. Las cifras se repiten en Richmond, Virginia, con una caída del 30% de los homicidios en los últimos doce meses. ¿Su denominador común? Un sistema de gestión y análisis de datos desarrollado por IBM.

¿Qué ventajas tiene esto? Un sistema de una start up denominado PredPol permitió que en la pequeña localidad de Reading disminuyeran los robos un 23% a pesar de que el cuerpo contase con menos efectivos. El secreto reside en poder analizar la situación en franjas de tiempo muy pequeñas -nunca llevan las predicciones más allá de las 12 horas- y crean un minúsculo tablero sobre la ciudad: se estudia el municipio en cuadrículas de 150×150 metros.

Factores como el clima, la época del año y otros sociales (si es día de pagos, ya que en EEUU muchas empresas siguen utilizando cheques). Sin embargo, cuantas más variables son capaces de introducirse en el sistema -como nombres de delincuentes habituales-, tipo de delitos y otras variables de actualidad, más fácil es hacer el seguimiento predictivo.

Esto ayuda no solo a las zonas con mayor criminalidad, sino que permite una gestión más eficiente de los recursos de las fuerzas de seguridad además de crear un nuevo perfil de agente: aquel que debe tener conocimientos estadísticos y matemáticos para saber gestionar una herramienta de última generación pensada en hacer las calles más seguras.

Una de las pegas que se han visto superadas sobre este tipo de sistemas es si realmente minimizan el crimen en una determinada zona o si tan solo trasladan los actos delictivos de una zona a otra. La respuesta es sencilla: el software se ajusta automáticamente y analiza toda una región no solo un barrio de una ciudad. Está continuamente calibrando el historial de crímenes y adecuando la temporalidad para que los esfuerzos se centren donde es más probable que ocurra un delito.

Este sistema que puede parecer tan lejano -y exclusivo de sociedades como la estadounidense- también tiene su aplicación a este lado del Atlántico. La Policía Nacional española ya ha puesto en marcha un cuerpo pensado en analizar perfiles geográficos de delitos para convertir las áreas conflictivas en zonas más seguras.

¿Llegaremos algún día al perfil del criminal (potencial o real) persona a persona? Requeriría traspasar una línea roja sobre la privacidad y protección de datos. Además, con las técnicas actuales requeriría un enorme esfuerzo en personal y tiempo (ergo en dinero) y es probable que se necesitara una sociedad más madura en cuanto a la integración racial y de determinados grupos étnicos.

Data Lake, más allá del Big Data

La velocidad con la que se mueve las TIC parece no aminorar nunca. De este modo, hace poco os presentábamos los Big Data como una herramienta indispensable para las empresas a la hora conocer los patrones de consumo y comportamiento de sus clientes y, sobre todo, descubrir nuevas áreas de negocio.

De esta forma, un minorista puede conocer mejor los gustos de sus clientes y sus costumbres gracias al histórico de compras en sus puntos de venta o una empresa de telecomunicaciones puede conocer mejor por qué zonas de una ciudad se desplazan sus clientes -con el gran valor que esto tiene para responsables turísticos, comerciales, etc.

Así, el Big Data puede ser entendido como una evolución del Business Intelligence -herramientas que extraen contenidos inteligentes de una inmensa cantidad de datos que se cruzan para poder realizar predicciones sobre el comportamiento del mercado- o como una herramienta disruptiva (clave en toda evolución y en la innovación).

Quienes lo ven como disrupción lo hacen porque lo importante no es solo la cantidad de datos que se manejan sino la procedencia y fiabilidad de los mismos. Son datos que no están estructurados y que pueden tener su origen en empresas, redes sociales, blogs, etc. Y es por ello que hay una gran cantidad de empresas que aún están en la fase inicial de los Big Data: solo recopilan la información sin saber muy bien qué hacer con ella.

Como parte de esta evolución a la hora de entender los Big Data surge la denominación «Data Lake». Una analogía de un gran lago en el que habitan diferentes tipos de datos, también los desestructurados. Es decir, en vez de filtrar la información, clasificarla y guardarla, todo se deja como en el original para tener una versión más completa de lo que sucede alrededor de la empresa.

¿Por qué no discriminar y ordenar los datos? Es sencillo: si no se desecha ninguno siempre podremos realizar la pregunta que queramos y siempre obtendremos una respuesta sin vacíos en la información. El cambio de paradigma (de Extract, Transform, Load a Extract, Load, Transform) nos permite ir alterando las preguntas que nos realizamos sobre la información sin dejarnos por el camino respuestas. La forma empírica de aplicar la doctrina Einstein: si queremos resultados distintos tenemos que formular preguntas distintas.

Pero esta nueva forma de entender los datos requiere también una nueva forma de entender el almacenamiento de los mismos. En vez de tener todo guardado en archivadores o silos de información se tiene todo unido en un gran «lago». Esto, sin duda, requiere de más espacio. ¿Puede una empresa permitirse esta infraestructura? Si utiliza servidores básicos sí. Porque entonces los bots de gama alta quedan reservados a los datos transaccionales, a los vitales.

En un momento en el que los Big Data aún están creciendo -y en el Estado no tienen una fuerte presencia- estas herramientas de Business Intelligence se muestran fundamentales para el desarrollo y consolidación empresarial puesto que la desventaja competitiva de no tenerlos se antoja definitiva.

China, ¿el rival de Silicon Valley?

«Solo Silicon Valley y China tienen la capacidad de crear empresas que cambien el mundo». Esa lapidaria frase fue una de las más destacadas de Reid Hoffman -cofundador de LinkedIn y de PayPal- en la clase magistral que dio junto con Jerry Yang -cofundador de Yahoo!- en la China-Europe Business School de Shanghai.

Para Hoffman las claves son la enorme reserva de talento del gigante asiático (generada gracias a la gran mejora de su sistema educativo); el gran mercado interno; la velocidad a la que se mueve el país; el espíritu emprendedor en todos los sectores económicos (y no solo el tecnológico) así como el «pragmatismo» que tienen tanto trabajadores como empresarios.

Yang añadió otro factor más: «los días en los que las empresas chinas de internet buscaban ideas en el extranjero para copiarlas -como es el caso de Facebook, Twitter, Google, etc.- han acabado. Ahora las propias necesidades del país con más internautas del mundo y con una penetración de los smartphones del 90% entre las personas que acceden a la red están creando ideas innovadoras interesantes». Lo que Yang no dijo es que el porcentaje de población que accede a internet es mucho menor que en otras regiones del planeta.

Ambos subrayaron que la pelea por internet tendrá solo dos contendientes: Silicon Valley y el país asiático. El motivo es que son las dos únicas zonas del mundo en las que se pueden transformar start ups en unicornios (aquellas cuya capitalización es superior a los 1.000 millones de dólares antes de pisar el parqué) y en las que han nacido trece de las quince empresas (cinco son chinas) de internet con mayor capitalización bursátil.

Y el secreto es el enorme público al que se dirigen. Las empresas chinas a pesar de su «aislamiento» cuentan con un público nacional de cientos de millones de clientes potenciales. Las de Silicon Valley tienen una proyección planetaria. De facto se puede hablar de «tres internet: la china, la angloparlante y todo lo demás» concluyeron.

Pero a pesar de contar con los mismos ingredientes: cultura emprendedora, un ecosistema maduro de incubación de empresas, interés por las ideas disruptivas y una gran masa de capital disponible dispuesta a arriesgarse hay un factor diferencial determinante. En China no existe cultura colaborativa entre competidores ni se da casi el intercambio de talento lo que minimiza el carácter global de sus iniciativas.

Esto se traduce en que las empresas chinas son gigantes pero solo relevantes en su país. Y es por ello que la carrera por dominar el cloud computing y los big data se antoja definitiva para ambos. Para los asiáticos porque supondría dar el salto a la relevancia global. Para los americanos porque se juegan seguir siendo la potencia preeminente.

Figuras como Jack Ma (creador de Taobao y dirigente de Alibaba) son el ejemplo de la presencia de gurús en el país asiático que aunque no tengan los conocimientos técnicos de otros saben exactamente qué quiere la gente o crear la necesidad en el público (¿os suena la historia de cierto gurú con una manzana mordida?).

La duda que lanzamos desde aquí es si Europa está a tiempo de escalar posiciones en la guerra de internet (la industria 4.0 tan arraigada en regiones como Alemania o Euskadi es una oportunidad para abrir un nuevo mercado) y se quitará la venda de los ojos para dedicar sus esfuerzos de ayudas en proyectos que sean capaces de generar nuevas formas de empleo y relanzar su economía.

Europa, nuevo centro global de IBM para la industria 4.0

Hay cosas que nunca cambian. Hay empresas como IBM que desde sus orígenes –hace ya más de un siglo– han buscado siempre ese factor diferencial que les siguiera manteniendo un paso por delante de sus rivales y a las que ni las crisis ni la presión desde nuevos polos tecnológicos parecen afectarles. También hay países -Alemania- que tiene clara cuál es su estrategia de desarrollo económico a medio y largo plazo y que saben cómo atraer a ese perfil de compañías.

Por eso no es de extrañar que IBM anunciara hace unos días que había escogido Múnich -uno de los centros neurálgicos de la industria germana y europea- para instalar su sede central de la Watson Internet of Things para tener cerca a algunos de los actores más relevantes en sectores estratégicos como la automoción, la electrónica, la salud. etc.

Esta unidad es una de las ocho que completarán el ecosistema para el desarrollo y la implantación del IoT en la industria 4.0 y es la mayor inversión de la empresa neoyorquina en el Viejo Continente en más de 20 años.

Campus de la innovación

Planteado como un campus, el Watson IoT congregará a más de un millar de expertos e investigadores que conformarán un gran laboratorio en el que desarrollarán soluciones para que las empresas interesadas puedan conseguir herramientas con las que analizar la ingente cantidad de datos  que genera el creciente número de dispositivos (y máquinas industriales) conectados a la red de redes.

A día de hoy, según la propia IBM, en el mundo hay más de 9.000 millones de equipos conectados a internet que generan al día más de 2,5 trillones de bytes. En datos económicos, un negocio que en 2020 moverá más de 1,7 billones de dólares siempre y cuando las empresas tengan la infraestructura necesaria para gestionarlos.

Aunque aún no se saben datos de esta colmena de laboratorios repartidos por todo el planeta, el pasado mes de marzo la multinacional de los blue chips anunció una inversión de 3.000 millones de dólares para dar cobertura a la creciente demanda de sus clientes para gestionar la información generada por sus equipos inteligentes.

Dentro de esta partida se incluían innovación, investigación, nuevos proyectos y alguna adquisición como The Weather Company (sí, la creadora de la famosa aplicación The Weather Channel) para su plataforma Watson IoT Cloud Platform.

La apuesta por los denominados «áreas de negocio de crecimiento» –cloud computing, Watson, redes sociales y movilidad- viene en un momento clave para el devenir de la empresa después de desprenderse de los negocios de hardware «de bajo margen» y cuando los negocios clásicos que han mantenido los beneficios (software y servicios) están amenazados por la creciente competencia y por el giro de las necesidades del mercado.