Gamificación, el juego y las apps como pilares de la enseñanza

Durante siglos la educación se ha visto como una relación docente-discente en la que el primero daba una clase magistral al segundo. En un aula volcaba sus conocimientos teóricos sobre un determinado tema -en alguna materia había también conocimientos prácticos- para que el segundo tomara nota y en un ejercicio memorístico demostrara que era capaz de reproducirlos lo más fiablemente posible.

Desde la educación infantil hasta la última etapa universitaria. Sin excepción. Casi sin importar la materia, la disciplina o el centro educativo. No obstante, cada vez son más los estudios que demuestran que el cerebro humano no aprende a base de discursos. Uno de los más llamativos lo realizó hace más de una década (2006) Alf Inge Wang, profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Noruega. En él afirma que la atención humana raras veces supera los 20 minutos y que se requieren herramientas interactivas entre profesor y alumno para reiniciar ese cronómetro.

Al principio recurrió a juegos de preguntas (gamificación) con un formato similar al televisivo Quién quiere ser millonario. Los resultados no se hicieron esperar y la implicación de los alumnos se multiplicó. También sus resultados académicos y su tasa de aprendizaje. Motivado por ello, se unió a un grupo de alumnos para lanzar, en 2011, Kahoot, una app educativa con 40 millones de usuarios únicos diarios que en 2015 ganó el EdTechX Europe, el premio más importante a las iniciativas innovadoras en el campo de la educación del continente.

Básicamente, la app es una herramienta que permite a los profesores crear cuestionarios sobre cualquier materia, introducir contenidos multimedia y medir el nivel de conocimiento de los alumnos tanto antes como después de tratar un tema en el aula. Los alumnos pueden responder desde diferentes plataformas en tiempo real tanto de forma individual como en grupo y siempre hay un ganador. Potencia el aprendizaje como un juego, crea competitividad, sentido de equipo y la interacción. Algo fundamental en una época en la que los usuarios están acostumbrados a dar siempre respuesta a cualquier tipo de estímulo.

Johan Brand, cofundador de Kahoot y CEO de la empresa, explica en un reportaje de Ana Torres Menárguez en El País, que «el juego es nuestro primer lenguaje, la forma en la que aprenden los niños y una de las más efectivas para el aprendizaje de los adultos». El éxito residen en que el aprendizaje se convierte en algo adictivo y social. Y esto es crítico ante las demandas de habilidades sociales del siglo XXI.

Los datos en el Estado son muy buenos: 80.000 profesores han creado 600.000 cuestionarios solo en 2016. La herramienta subraya el papel del docente como diseñador de experiencias de aprendizaje, no como transmisor de información. El motivo es sencillo: los alumnos pueden conseguir mucha más cantidad de conocimientos de una forma más rápida en la web sin necesidad de un tercero. Chema Lázaro, uno de los pioneros en su uso en el Estado lo hizo porque quería dar un giro a sus clases y no solo buscó esta alternativa sino que creó el interesante blog Pizarras Abiertas, ganador en 2013 el premio nacional sobre las TIC en el aula del Ministerio de Educación.

Lázaro se apoyó en la neurodidáctica en su búsqueda de un sistema que permitiera a sus alumnos «aprender para toda la vida», algo que la memorística no permite. Esta disciplina ha permitido saber que el cerebro procesa los datos desde el hemisferio derecho -más relacionado con la intuición, la creatividad y las imágenes- lo que explica por qué los contenidos audiovisuales y sociales (aprendidos con otros) se retienen más fácilmente.

Su experiencia le permite ser tajante: «en mis clases los chavales se aprendían las capitales ganando puntos (en Kahoot). La gamificación funciona«. Cuando somos capaces de activar el sistema de recompensa cerebral, aquel que se vincula con la dopamina y la serotonina, mejoramos el estado de ánimo y fortalecemos vínculos -con los demás y la actividad- lo que hace que el aprendizaje sea más eficiente y efectivo.

Hay más ejemplos, como EDpuzzle, una suerte de YouTube didáctico nacido en Silicon Valley en 2013 que ya usan 9 millones de profesores en 150 países. Genial.ly, dedicado a la creación de gráficos, presentaciones, mapas, iconografías, etc. tanto de forma individual como colaborativa y que ya tiene más de 40.000 profesores y 150.000 alumnos como usuarios únicos. O Symbaloo Lesson Plans, que permite convertir los planes de estudios en juegos de mesa donde cada casilla es una materia y en la que se pueden volcar todo tipo de contenidos en multitud de formatos. 10 millones de usuarios avalan un formato que cada vez tiene más adeptos.

Lo mejor de la gamificación es que no entiende de edades y que, aunque tiene un enorme potencial en el sistema educativo, también tiene un espacio de enorme utilidad en la capacitación de profesionales de todo tipo de disciplinas.

Noticia recomendada por Binary Soul

Disrupción innovadora, el cambio de ciclo tecnológico

 

 

Ayer El País nos regaló uno de los mejores reportajes en tiempo sobre la vida de las empresas tecnológicas: su nacimiento, desarrollo, éxito y caída se da en un periodo mucho más corto que el de cualquier otra compañía. Sobre todo si las comparamos con las empresas industriales «clásicas». Una factura que ya se ha llevado por delante a varias líderes como las divisiones móviles de Nokia, Motorola -los dos primeros gigantes del sector móvil-; ha herido de muerte a BlackBerry o HTC y, en un sector más amplio, está debilitando seriamente a corporaciones como Hewlett Packard.

 

Ramón Muñoz compara la situación de gigantes -que en muchos casos llegaron a ser las empresas con mayor bursátil del mundo- frente a titanes industriales del siglo pasado (y finales del XIX) entre las que no faltan General Electric, Daimler AG, Thyssen o Boeing. Compañías que llevan décadas labrándose una reputación gracias a productos indispensables y de calidad y que son sinónimos de savoir faire.

 

Las compañías de Silicon Valley y sus equivalentes del resto del mundo gozan de ascensos tan meteóricos como sus caídas. Nokia hace sólo seis años comercializaba uno de cada dos teléfonos móviles en el planeta. Su valor en Bolsa la convertía en la mayor europea al cotizar por encima de los 200.000 millones de euros. Nadie, ni siquiera Motorola, la creadora del concepto de teléfono móvil, podía hacer frente a la división móvil de un gigante que suponía el 20% del PIB finés y que tenía en su historial productos como el 1100, el producto más vendido de la historia hasta la fecha.

 

En ese momento Apple -una empresa que pugnaba por ser la sombra de lo que fue en la primera mitad de los ’80- presentaba el iPhone. Steve Ballmer anunciaba que será un fracaso sin precedentes ya que aunque «valía 500 dólares no valía para nada». No permitía trabajar con él «porque no tenía teclado» y ni siquiera se podían enviar mensajes. En el último año fiscal -los de Cupertino lo cerraron en septiembre- Apple vendió 150 millones de iPhone, récord absoluto para la empresa y para un modelo en el sector.

 

Ahora Microsoft pugna por introducir Windows, dominador absoluto de los sistemas operativos para equipos de sobremesa desde hace más de veinte años, en el mercado comprando Nokia por 5.440 millones de euros y la empresa fundada por Steve Jobs es la más valiosa del parqué.

 

Pero lo más interesante es que la resurrección de Apple gracias a iTunes, el iPod y el terminal táctil que cambió el mercado (el primero lo lanzó HTC) también da síntomas de estrés. La competencia tardó casi una década en hacer frente al iPod -y, de facto, nunca lo consiguió-; un lustro en quitarle más de la mitad del mercado al iPhone y tres años al iPad. La presión de las asiáticas -creednos, los coreanos no son el mayor problema de Occidente- y la presión de Google hace que el beneficio de Apple se frene (aunque sea estratosférico) y, aunque a diferencia de otras tecnológicas ha sido capaz de crear un ejército de fieles, Wall Street lleva meses preguntándose si la muerte de Steve Jobs no es la única que se va a llorar en Cupertino.

 

La clave de todo esto, como bien explica el periodista, es la innovación disruptiva. Una empresa no lanza nada que marque un antes y un después en el mercado por sus características. No nos ofrecen un medio de transporte más eficiente. Tampoco cubren una necesidad básica (como General Electric y el alumbrado). Ni siquiera cubren una necesidad real. Tan sólo trastocan nuestras costumbres. De facto no hay una gran diferencia entre un MP3 y un iPod. Ni siquiera entre un SMS y un WhatsApp (ahora que las operadoras los regalan). Pero su entrada en el mercado lo revolucionó por completo.

 

El proceso es el siguiente: una start up (o una empresa cualquiera) lanza un producto o servicio que cambia los hábitos de millones de consumidores. Comienza a ganar tamaño gracias a nuevas innovaciones. Se convierte en líder del mercado. Se relaja y comienza a innovar más despacio. Otra start up lanza una variante del mismo producto o servicio y el líder intocable cae por no saber responder a la novedad.

 

No es diferente al proceso que sufre cualquier otro mercado (el automovilístico es un gran ejemplo de  estas modas) salvo en los lapsos de tiempo en los que esto ocurre. Hewlett Packard, líder mundial en la fabricación «clásica» de ordenadores ya no está entre las 500 empresas cotizadas más grandes del mundo. El motivo es sencillo. Su mercado se ha derrumbado y no ha sabido entrar en ningún otro mercado alternativo con éxito. Un nuevo modelo de negocio, las tabletas, ha reemplazado a otro preexistente, los ordenadores  (portátiles o no). Esto permite el nacimiento de nuevos líderes y la caída de los ya existentes.

 

Empíricamente, Muñoz nos menta a Richard N. Foster, un analista que ha reformulado la teoría de la destrucción creativa de Joseph Schumpeter y que ha comprobado que mientras que en los años 50 una empresa tardaba unos 61 años en abandonar el índice S&P500 -el que se refiere a las mayores 500 compañías cotizadas de Estados Unidos-, en los ’80 la cifra se redujo a 25 años. Ahora, la media está en 18 años. Si nos ceñimos a la última década, el 75% de las corporaciones que forman parte de este selecto grupo han sido reemplazadas. Son muy pocos los gigantes tecnológicos que llevan más de una década en este club sin sobresaltos: Apple, AT&T, Yahoo! e Intel. Y, menos el buscador, todos nacieron antes de 1980. Como curiosidad, sólo una empresa permanece en la lista desde que se creo en 1926: General Electric, un titán con más de 300.000 empleados, 120 años de vida, presente en más de 100 países que es la sexta empresa más grande de Estados Unidos según Fortune, la decimocuarta más rentable que cosecha beneficios anuales de más de 15.000 millones de dólares al año y tiene activos por más de 750.000 millones. Inabarcable.

 

Sólo hay una receta para hacer frente a este efecto devastador de la disrupción innovadora: innovar. Continuamente. No dejarse llevar por el éxito de la firma en su negocio tradicional y ser muy activo a la hora de prever lo que ocurre en el mercado (y a ras de suelo, lejos del éxito de los rascacielos de Wall Street o la City).

 

Ahora mismo Apple parece lejos de una caída abrupta como la que vivió en los ’80 y que casi la llevo a desaparecer en los ’90. Pero es cierto que necesita de un nuevo golpe de efecto (en forma de televisión, reloj, un equipo que redefina su gama) que mantenga su estatus y su identidad. Y eso que los de Tim Cook parecen ser los únicos que se están aprovechando en California de lo que Nassim Taleb ha definido como «envejecimiento inverso»: cuanto más dure una tecnología, más probabilidades tiene de durar más aún. Una vez pasada cierta barrera (Apple y Google parecen estar en el buen camino) más se demuestra a los consumidores y a la propia empresa que la innovación, los buenos productos y la supervivencia está en su ADN. En resumen, un reportaje mucho más que recomendable.

Internet, ¿privacidad o negocio?

Internet es la clave de todo. En internet aprendemos, leemos, nos informamos, vemos vídeos, oímos música, nos relacionamos, buscamos, compramos… Cuanto más aumenta el «internet de las cosas» más aumenta nuestra relación con la red de redes y más nos exponemos ante el «Gran Hermano».

 

Cuando Johannes Caspar, alto cargo de protección de datos del Estado alemán, explica en The Time como se sintió cuando exigieron a Google que les mostrara lo que «había captado por error» mientras sus coches ampliaban los datos de Street View lo resume en una sola palabra: «furioso».

 

El hartazgo de la ciudadanía es tal -cada poco las empresas cambian las políticas de privacidad, la letra pequeña, para seguir esquivando a la justicia- que incluso la clase política se ha puesto manos a la obra para separar los enormes intereses comerciales de las empresas de internet (sobre todo una) del derecho fundamental a la privacidad.

 

El problema es que en algunos lugares los observadores no tienen herramientas. En Estados Unidos, como bien explican en El País, la Comisión Federal puede monitorizar si las empresas en internet cumplen con las políticas de privacidad, pero no tiene capacidad para sancionarlas si las incumplen.

 

La perspectiva en Europa, sin embargo, es más halagüeña para los ciudadanos. La Comisión Europea propuso una Ley que exigiera a las empresas obtener un permiso explícito de los ciudadanos sobre la forma en que se pueden usar sus datos personales. El problema reside, pues, en la dejación de este derecho por parte de los ciudadanos.

 

La diferencia reside, según el reportaje de El País, en que mientras que en Estados Unidos la privacidad es «un negocio de consumo», en Europa es un Derecho Fundamental. Precisamente por eso muchas empresas tecnológicas, ante la demanda de los consumidores, intentan construir dispositivos que mantengan a rajatabla esta privacidad.

 

Por su parte, las administraciones solicitan que las pequeñas y medianas empresas hagan lo propio para minimizar el impacto que las grandes de internet (Google o Facebook) quede minimizado. Como bien explica un miembro de la Universidad de Illinois, «no queda más remedio que confiar en Google». Al fin y al cabo, cuanto más «utilizamos sus servicios, más dependen de sus consumidores», es algo recíproco.

 

En cualquier caso, desde ambos lados del Atlántico coinciden en que los esfuerzos de las empresas, así como las leyes que se están impulsando se están mostrando como definitivas para encontrar medios definitivos que protejan nuestra privacidad en internet.

 

De momento sólo podemos optar -si tenemos internet- entre intentar crear una imagen pública, aceptar que nuestras acciones en la red de redes siempre serán públicas (aunque no para el gran público) o, sencillamente, renunciar a estar conectados. Hasta hace veinte años lo estábamos y no pasaba nada…

El Corte Inglés y The Huffington Post, nuevo paso en el mercado

El Corte Inglés y The Huffington Post han dado un paso más en su estrategia de globalización. Cada una en una dirección opuesta pero no por ella menos útil. El grupo de distribución madrileño (primero en el mercado estatal y número 40 del mundo) ha actualizado si tienda online para dispositivos móviles. Por su parte, el periódico en línea y agregador de contenidos neoyorquino ha creado una versión en castellano de su exitoso formato.

El Corte Inglés, más fácil


Con la idea de facilitar las compras, la firma de Isidoro Álvarez ha lanzado una actualización de su aplicación para móviles. La nueva versión tiene como objetivo (lo consigue) facilitar la búsqueda y compra de productos. Para ello, se permite la creación de un perfil de usuario que nos exime de teclear los datos de cliente y de la tarjeta de compra cada vez que accedamos a la tienda en línea.

Disponible desde el primer día para media docena de productos -entre ellos, los más habituales de las online: videojuegos, electrónica, moda e informática-, se prevé que el cine, la música y los electrodomésticos también serán accesibles antes de que acabe el año.

Uno de los objetivos del nuevo programa era llegar a la compatibilidad con todas las plataformas móviles dominantes: la tienda en línea es compatible para los navegadores de iOS, Android y BlackBerry OS. Desde la empresa prometen que pronto entrarán también en Windows Phone.

El responsable del área de internet de la firma, Álvaro Fernández, explica el porqué de tanto esfuerzo con los dispositivos móviles: «durante un tiempo estuvimos midiendo cuánta gente accedía a nuestra tienda online desde PC, desde un tablet y desde el móvil y el crecimiento de este último nos ha sorprendido. Queríamos mejorar nuestro servicio».

Si tenemos en cuenta que el Estado es uno de los países con mayor penetración de smartphones en el mundo con un 35% del total de teléfonos móviles y que, según las operadoras, el 40% del tiempo que estamos conectados a la red lo hacemos desde nuestro teléfono, el paso era necesario. Más aún si tenemos en cuenta que, según un estudio de Nielsen, El Corte Inglés es la principal tienda electrónica de nuestro mercado con cinco millones de usuarios únicos al mes, muy por delante de Carrefour y Amazon.

El Corte Inglés dispone ya de siete aplicaciones para iOS -pronto migrarán a Android- entre las que se encuentran una referida al supermercado (que no sólo permite hacer la compra, sino que nos explica recetas con lo que hemos adquirido de las estanterías) y otra de moda que nos presta un maniquí para ponerle la ropa en la que estamos interesados.

Por último, en plena batalla digital, la firma de la calle Hermosilla ha lanzado en plena campaña navideña un libro electrónico. Se trata de un Inves Wibook 650T con pantalla táctil y dos gigas de disco duro que exhibe un ligero (190 gramos) y estilizado hardware (10 milímetros de grosor). Por 189€ se podrá acceder a un catálogo de más de 35.000 títulos. El rival de FnacAmazonLa Casa del Libro ha llegado.

The Huffington Post, salto al mercado hispano


Por todos es sabido que el chino es el idioma con más hablantes de nuestro planeta (se estima en unos 885 millones) y que el inglés es, de momento, el idioma de los negocios, el más universal y, sobre todo, el de las nuevas tecnologías (el peso de los países anglosajones, sobre todo de Estados Unidos en este mercado sigue siendo definitivo). No obstante, hay una lengua que crece más rápido que las demás. No sólo en cuanto a número de hablantes, sino en cuanto a capacidad adquisitiva de los mismos. Se trata del castellano, con unos 500 millones de usuarios.

Es por ello que The Huffington Post, la web de noticias y opinión nacida en 2005, ha decidido dar el salto a este enorme mercado. De la mano de El País (habitual promotor de este tipo de iniciativas con los medios del otro lado del Atlántico) el medio creado por Arianna Huffington presentó la nueva web en castellano que estará operativa el primer trimestre del próximo año.

Con una audiencia masiva en Estados Unidos gracias a su mezcla de noticias propias, agregador de contenidos y, sobre todo, una de las principales plataformas de blogs de Internet, la cabecera englobada en AOL cuenta con más de 20.000 blogueros y apostará por el mismo formato en castellano: una potente red de bitacoristas unidos a la producción propia de periodistas específicos tanto de El País como del propio Huffington Post.